区域化发展战略

虽然现在很多都把自己定义为整个供应链的方案供应商，但这些企业中有的在国内的几个大城市设立了分支机构，业务主要集中在这几个大城市，并且提供的只是运输和仓储的服务，还谈不上集成供应链服务，甚至有的企业只是买了几十辆车，建了几座仓库，他们的服务距离提供整个供应链集成服务差得就更远了。这也是难怪有的外资企业抱怨国内的物流供应商口气大、本事小。
集成的供应链服务商提供的是一种高端的物流服务，它不仅包括原料和产品的一体化流通服务，还包括为客户设计优化物流解决方案等服务。而纵观国内的，真正能够提供如此高端的服务屈指可数。绝大多物流企业目前只能提供本地或者区域性的仓储和配送服务。
中小物流企业应认清形势，不能盲目夸大自身的能力。事实上，并非声称提供集成供应链服务的企业才能生存得很好，有一批立足于连锁让商品配送或者大宗货物的长途运输的企业活得反倒是十分滋润。究其内因，在于它们能够明确自己的定位，在某一领域做得非常专业，从而成了物流价值链中的不可替代的环节，其区域性竞争力自然不容小觑，利润自然也颇为中厚。实行区域化发展战略很适合中小物流企业的实际情况。
区域化发展战略是指企业根据内外环境，以及对企业面对的不同区域市场的分析，确定开发方式，明确重点开发区域，确定重点开区域和非重点区域的开发策略也开发措施，提出区域近期重点建设项目的地区安排。区域发展的制定实际上是根据区域发展条件、进一步发展的要求和发展的目标所作的高层次、全局性宏观谋划，是根据对区域整体发展的分析、判断而作出的重大的、具有决定全局意义的谋划、全局性宏观谋划，是根据对区域整体发展的分析、判断而作出的重大的、具有决定全局意义的谋划。它的核心是要解决区域在一定时期的基本发展目标和实现这一目标的途经。
实施区域化发展战略就是集中优势资源、培养核心业务，不以整个产业为范围来谋求全面竞争优势，而是把精力集中在某个特定的顾客群或某产品系列中的一个细分市场或某一区域市场，倾注全力去做，并取得优势。专注于核心业务是中小物流企业构建核心竞争力的实质。需要企业对竞争对手经营策略进行研究，在服务、质量、速度与成本等方面进行全面分析，努力寻找市场空缺，设计与研发有比较优势的服务产品，培育核心业务的差异化优势，形成核心竞争力。


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